[Descomplicando a Auditoria] Como Auditar Projetos de Investimentos

Esta é uma série de posts de autoria do colega Walter Alexandre Reimberg Lopes chamada “Descomplicando a Auditoria”, com o objetivo de tratar alguns temas relacionados a Controles Internos e Auditoria Interna, de forma leve, bem-humorada e de fácil leitura, mas com conteúdo prático e compartilhamento de experiências, as quais o autor obteve nos quase 20 anos atuando no mercado corporativo de grandes corporações.

Mas vamos lá, agora é a hora de falarmos de um tema bastante complexo, e que foi tema de um dos grupos de WhatsApp que tenho só com Auditores e dessa vez vamos tentar “Descomplicar a Auditoria de Investimentos”. Ah, e porque este tema é complexo? Simples, porque toda liderança das organizações acompanham os projetos da empresa, ainda mais se forem projetos estratégicos, ligados a aumento de capacidade produtiva, grande redução de custos ou uma grande vantagem competitiva que a Cia terá.

Gestão de Projetos são sempre sensíveis para a organização, pois a partir do momento que se opta em realizar um projeto, você delega o nível de autoridade para o time do projeto que tem um “cheque em branco” no valor do projeto para realizar e entregar o produto e é aí que mora o perigo.

Projetos grandes e pequenos

Bom, mas em se tratando de projetos, precisamos “quebrar” nossa amostra em 2 ou até mesmo 3 partes diferentes, de acordo com o porte da empresa e dos projetos que ela está tocando. Em geral, você pode dividir somente entre “grandes projetos” e “pequenos projetos”.

E porque isso de quebrar entre grandes e pequenos? Porque em geral, os grandes projetos são pautados por regras rígidas de aprovação na Cia, e são administrados por equipes de projetos ou por PMOs (escritórios de projetos) que fazem todo o acompanhamento de escopo, prazo e custos. Já os pequenos projetos, via de regra, possuem um nível de formalização menor, onde as próprias áreas podem ter liberdade de tocar reportando indicadores – os mais frequentes indicadores são os utilizados pelo PMI (referenciados no PMBOK) chamados de SPI e CPI (SPI – índice de desempenho de prazo (schedule performance index) e o CPI – índice de desempenho de custo (Costs performance index), e você vai precisar de menos esforço para auditar esses itens.

Montagem da amostra

Como em toda boa auditoria claro que você vai montar uma amostra para testes dos projetos do último ano, lembrando que você não precisa cobrir tudo (mas temos que assegurar que olhamos os mais relevantes para a empresa) então mais uma vez aquele nosso amigo Pareto vem bem a calhar, para que cubra cerca de 80% em valor.

Em sua amostra, impreterivelmente deve cair os projetos mais estratégicos (aqueles Projetos que todos estão ansiosos para ver pronto e que estão sob os olhares da alta administração: uma nova planta fabril, um novo Centro de Distribuição, um novo equipamento produtivo, etc.), cabe considerar também aqueles projetos que são mais complexos ou “fora do escopo” da sua empresa (novos negócios são ótimos para olhar), por exemplo se sua empresa está abrindo um novo Business, tipo: A sua empresa produz e distribui componentes eletrônicos e está fazendo um projeto para se tornar uma Fintech, olha esse projetinho com lupa, desde a concepção, business case, etc.

Garanta também que sua amostra tenham os projetos com maior desembolso, pois lembre-se do nosso amigo Pareto, você sempre vai ter que ter boa cobertura, materialidade e capilaridade, senão vão dizer que você não está vendo do jeito que deveria.

Para montar o programa de trabalho

Bom, a montagem do programa de trabalho deve considerar algumas passagens que já inclui no post sobre como auditar processo de compras, que trata de aquisições de bens e serviços e também fala bem amplamente sobre comprovação de eventos, então dá uma lida lá, que vai servir para auditar as aquisições de projetos também.

Mas como aqui vamos focar mais em projetos, vale destacar também que existem diversas boas práticas de gerenciamento de projetos, como Agile, Scrum e o que mais uso que é o PMBOK. Eu sou fã do PMBOK, em especial para projetos grandes (concordo que para projetos pequenos ou projetos de TI, talvez ele não seja o mais indicado, mas vai ajudar você a montar um ótimo programa de trabalho para qualquer projeto que for auditar), lembrando também que o PMBOK é um guia de conhecimento e nem tudo se aplica a todos os projetos, você precisa fazer um filtro do que inserir nas suas análises e testes.

Eu tenho um material riquíssimo que ajudei a construir, mas que foi totalmente idealizado e elaborado pelos meus mentores em Auditoria Caio Gardelli e Rafael Zuppo, quando atuamos juntos, que consiste em um CSA baseado nas práticas do PMBOK, totalmente customizados para os projetos da empresa e como auditávamos muitos projetos da Cia, somente o resultado deste assessment já nos dava um relatório em abrangente com muitas ações e recomendações de melhorias, ainda abríamos frentes especificas de aquisições (Bens e Serviços), para deixar o trabalho mais completo.

Mas enfim, depois deste briefing longo, vou compartilhar o escopo seguindo o padrão de “quebrar” o escopo sempre em 3 pilares: (i) Governança, (ii) Processos e controles e (iii) Sistemas de gestão e suporte, lá vamos nós:

Escopo Resumido

Estrutura de Governança

  • Observar os normativos vigentes relacionados a Projetos e também a políticas de suprimentos (atentando para regras de BID, cotação, licitação, etc.);
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  • Analisar o código de conduta da Cia (itens relacionados a Contratações);
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  • Incluir no programa de trabalho os Planos de mitigação da (i) matriz de riscos, (ii) controles chaves de processos e (iii) Controles SOX (tudo que for relacionado a projetos);
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  • Atentar para as delegações de autoridades em projetos (existência de procurações para assinatura de contratos ou estatuto social (caso o projeto seja através de uma nova empresa formada);
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  • Se o projeto for “Greenfield”, atentar também para legislações ambientais (licenças de instalação e construção e operação)

Controles e Processos

  • Avaliação econômica, premissas e elementos para tomada de decisão (aqui vale olhar com o time de M&A ou de Finanças, como foi concebido o Business Case do Projeto atentando para itens importantes da concepção);
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  • Controle de Capex, aprovação de estouros e alterações de escopo e prazos (atentar-se a estouros de orçamentos – avaliar se houve alteração ou extensão de escopo – aquele projeto que começou custando R$ 1 milhão e já está em R$ 5 milhões, porque foi agregando outros itens ao projeto);
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  • Planejamento, detalhamento dos custos e documentação suporte dos projetos (verificar todos os documentos de projeto, aprovações de “folhas tarefas [ou similar], gestão de mudanças, dentre outros);
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  • Gestão de riscos ambientais e regulatórios (se tiver esbarrando em alguma lei ambiental com compensação, tem de ficar atento para não deixar brechas aqui);
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  • Seleção e contratação de fornecedores e prestadores de serviços (aqui vale o que comentei sobre o post sobre auditar processo de compra, de aquisição de bens e serviços e também vale atentar para compras fora da lista de aquisição do projeto – não é incomum você se deparar com compras totalmente fora do escopo do projeto, [aquelas compras que em nada tem a ver com o objeto do projeto, mas que o pessoal do projeto inclui para facilitar a aquisição, sem ter que passar pelo fluxo de compras normal, por exemplo: compra de notebook, equipamentos de informática, itens de instalação predial, etc.]);
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  • Contratos, aditivos e documentação de terceiros (empreiteiros e prestadores, tem que ficar muito atento a documentação de prestadores em projetos, verificar guias de INSS e FGTS dos profissionais das empresas contratadas, para ver se estão recolhendo tudo certinho);
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  • Acompanhamento da execução, indicadores de desempenho, SLAs e comissionamento (itens relacionados a medição do projeto para geração de indicadores [SPI e CPI] e o atendimento dos SLAs de prestadores para não impactar os prazos do projeto. Atentar também para os indicadores de custos de projeto para certificar que refletem a realidade, pois todo gerente de projeto adora apresentar saving e a forma mais fácil de fazer isso é reduzindo custos – ou não apontando corretamente);
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  • Controle e comprovação dos serviços pagos (aqui vale olhar como a equipe de projeto está medindo e pagando os fornecedores tem que ter critérios e questionar sempre – se tiver tudo redondo, sem questionamento ao fornecedor, grande chance de não avaliarem as medições como deveriam);
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  • Processo de capitalização de investimentos nos livros contábeis (vale a pena olhar como está sendo capitalizado e ativado os itens adquiridos em projetos – as vezes esquecem de ativar ou perder prazos de ativação de um ativo fixo ou até mesmo o projeto todo, junto a contabilidade, afetando depreciação, Business case, dentre outros problemas);
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  • Gestão de estoques de projetos (verifique se existem inventário de itens do projeto, principalmente itens caros ou de difícil fornecimento, pois a falta de 1 item pode impactar o prazo do projeto, então é importante certificar que todos os itens estão “a mão”. Outro bom ponto para verificar são as sobras de projetos, sempre sobram itens em projetos e não sabem o que fazer com as sobras, pois muitas vezes são itens específicos que não retornam ao Almoxarifado e aí também mora o perigo de venderem esses itens e ninguém formalizar bem para onde foi o dinheiro objeto da venda [acreditem, projetos que não dá sobre de itens é porque estão “enterrando” itens junto com a obra]);
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  • Gestão de programas de projetos (atente-se ao rol de projetos, como um todo. O pessoal acaba sendo bastante criativo ao fazer “splits” de projetos – criam 2 ou 3 projetos idênticos cujo valor isolado não atingiam os mais altos níveis de aprovação dentro da Cia, conforme Política de projetos [dica de Dênis Moreno]).

Sistemas de gestão e suporte

  • Parametrizações das alçadas de aprovação sistêmicas para os projetos (veja se refletem a hierarquia desejada e aprovada pela Companhia);
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  • Sistemas de gestão e suporte de arquivamento dos documentos do projeto (avaliar se a documentação do projeto executivo e principais entregáveis estão armazenados em pastas digitais [e-book, as-built, dentre outros]);
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  • Interface entre os sistemas de gestão do projeto e administração de acessos (sistemas satélites ou o ERP da Companhia).

 

Bom, este tema é um dos meus favoritos e não conseguiremos finalizar tudo que precisa ser visto, mas segue um bom “norte” para ajudar a construírem um programa de trabalho eficiente em gestão de projetos, espero que gostem e que ajude em algo.

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Pulicado originalmente no LinkedIn do Walter Alexandre Reimberg Lopes.

Conteúdo adaptado/modificado por Tiago Souza, com a devida autorização do autor.

Imagem do post: snowing via freepik (banco de imagens)

 

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